紅星美凱龍如何戰(zhàn)勝家得寶？

    “專業(yè)批發(fā)市場策劃”系列專題
   編者按：  目前，中國專業(yè)批發(fā)市場風起云涌，而專業(yè)批發(fā)市場成功繁榮發(fā)展又何其艱難！為了幫助支持全國專業(yè)批發(fā)市場投資舉辦者、運營管理者解難釋惑，商成專業(yè)市場研究所聯(lián)合義烏最強勢的專業(yè)批發(fā)市場運營策劃咨詢機構(gòu)——商興成市場投資管理（義烏）有限公司，陸續(xù)推出“專業(yè)批發(fā)市場策劃”系列專題，對專業(yè)批發(fā)市場等商業(yè)地產(chǎn)策劃咨詢、招商銷售和運營開發(fā)為核心業(yè)務的項目定位， 顧問咨詢 ，招商銷售 ，運營管理，建筑策劃 ，規(guī)劃編制 ，全程代理， 投融資金，可研報告，市場研究， 高層論壇 ，人員培訓等內(nèi)容，期望通過商成專業(yè)市場研究所及商興成市場投資管理（義烏）有限公司的努力，形成專業(yè)批發(fā)市場策劃系統(tǒng)內(nèi)容。
   商興成公司是專業(yè)致力于專業(yè)批發(fā)市場等商業(yè)地產(chǎn)策劃咨詢、招商銷售和運營開發(fā)為核心業(yè)務的綜合性投資管理機構(gòu)。
    希望我們的努力，能有助于全國專業(yè)批發(fā)市場投資舉辦者以及專業(yè)批發(fā)市場等商業(yè)地產(chǎn)策劃咨詢、招商銷售和運營開發(fā)策劃機構(gòu)。

       當前，釣魚島事件持續(xù)升溫。

我們姑且不討論在全球經(jīng)濟一體化的今天抵制某一國家的產(chǎn)品的合理性。但有一個事實人們是永遠揮之不去的，中國的近現(xiàn)代史包括改革開放以來，民族工業(yè)一直以來受到西方和日本跨國企業(yè)的威脅，夸張一點地說，列強對中國的“經(jīng)濟侵略”從來沒有停止，也不會停止！

經(jīng)濟領域的土洋品牌之爭，是曾經(jīng)弱小的中國本土品牌在逆境中的成長史，也是國際巨頭大鱷們在中國市場的本土化進行史。

上世紀末本世紀初，大量洋品牌帶著先進的經(jīng)營管理理念和全球化成功擴張經(jīng)驗涌入中國。他們大幅拓展著經(jīng)營版圖，所有本土品牌都沒有列在他們競爭對手名單上，在他們眼中仿佛在中國成功本土化就像反掌觀紋一般簡單。

洋品牌攜資本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、資源優(yōu)勢咄咄逼人�？煽诳蓸访鎸Α皷|方魔水”健力寶不屑一顧，揚言“花幾十億收購健力寶把它輕輕地倒在海里”，其他國際巨頭基本是這樣俯視的心態(tài)。

于是，歲月的車輪碾過，“東方魔水”健力寶消失了；日化行業(yè)基本上被寶潔、聯(lián)合利華壟斷；肯德基麥當勞風靡全國；立頓一個品牌打敗了所有中國茶商；家樂福沃爾瑪也在中國開疆拓土……讓我們不禁又憶起一百多年前那些屈辱的歲月。

事實上，本土企業(yè)也曾一度人心惶惶，大量國際大品牌進入尚未成熟的中國市場，很多從規(guī)模到管理都處于學習階段的本土企業(yè)都深切感受到了“生與死”的危機感。當初還未成規(guī)模的紅星美凱龍董事長車建新就曾慨嘆，“我們還能活多久？” ,

然而時過境遷，很多曾經(jīng)盛氣凌人的洋品牌被生于憂患的本土民族企業(yè)逐漸蠶食生存空間，不得不狼狽撤退。在民族企業(yè)揚眉吐氣的時候，不禁讓我們用時下流行語慨嘆，“神馬洋品牌神話都是浮云”，只有不斷調(diào)整經(jīng)營模式適應本土消費者，用產(chǎn)品、服務和體驗贏得消費者的認可才是硬道理。

家居業(yè)：紅星美凱龍VS家得寶

國際家居連鎖巨頭家得寶公司9月14日公開宣布，將關閉在中國的所有七家大型家居建材零售商店，在華業(yè)務將以專業(yè)零售店和網(wǎng)上銷售的形式存在。這意味著家得寶繼百思買、樂華梅蘭、美頌巴黎等全球知名渠道巨頭從中國市場全面撤退。

這，也意味著以家居業(yè)龍頭企業(yè)紅星美凱龍為代表的本土品牌在這一輪土洋之爭中取得勝利。

1999年，德國家裝巨頭歐倍德集團進入中國，2003年，英國翠豐集團旗下百安居進入中國，2004年，全球第四大裝飾建材集團樂華梅蘭進入中國，2005年美頌巴黎進入中國，2006年全球最大的家居零售集團美國家得寶集團進入中國……

成立于1986年的紅星美凱龍集團在國內(nèi)家居行業(yè)成功創(chuàng)造了許多個“第一”：第一個走到外地；第一個做連鎖；第一個做加盟店；第一個買地自建商場；締造了全世界單體最大的家居商城；2008年銷售幾乎在每個城市均為第一；成為中國家居流通業(yè)的第一品牌。

到了2012年3月，擁有100多家門（裝修效果圖）店的紅星美凱龍在天津舉行了盛大的“百MALL盛典”，這個時候的車建新，大概已經(jīng)不用擔心“我們能活多少年”之類的問題了。而這一年9月，家得寶宣布退出中國時，歐倍德、百思買、樂華梅蘭與美頌巴黎早已被紅星美凱龍等本土企業(yè)擠出中國市場，而百安居已經(jīng)連續(xù)虧損6年。

家得寶是帶著在美國成功的先進DIY理念進入中國市場的，然而他們似乎并不知道中國消費者到底需要什么，也不知道不同級別的消費者的習慣。國情的巨大差異似乎接連幾任中國高管都沒有意識到，而是一門心思研究所謂的市場戰(zhàn)略，但銷售及售后模式因國情不同，同樣會出現(xiàn)用戶流失的問題。家得寶似乎只考慮到了價格因素，而沒有想到銷售模式及售后服務同樣會讓中國用戶敏感。

在經(jīng)營模式、管理方式和迎合消費者購買習慣上，家得寶等洋超市不能入鄉(xiāng)隨俗，是導致其在中國市場失敗的關鍵。先適應消費者的消費習慣，才能談如何引導消費者使用先進的消費理念，這條經(jīng)驗國際家居品牌在中國市場的本土化進程中血的教訓。

事實上，家居業(yè)龍頭紅星美凱龍等本土品牌在與洋品牌過招之后，不僅不用擔心“到底可以活多久”，而且還在不斷拓展店面規(guī)模和市場份額。這一切，基于適合市場和消費實際的創(chuàng)新。

為了滿足不斷變化和提升的消費和體驗需求，紅星美凱龍的店面模式20余年間完成第一代到第八代的不斷推陳出新。另一方面，紅星美凱龍獨創(chuàng)或首創(chuàng)的“市場化經(jīng)營，商場化管理”；情景化布局、連鎖化經(jīng)營、體驗式購物與公園式購物等等，這一套專業(yè)市場Shopping Mall連鎖模式，是國外沒有的。在服務體系上，紅星美凱龍的售前、售中、售后得到了消費者的歡迎，而“家居專家服務承諾”則在業(yè)內(nèi)引領了服務升級的潮流。

植根于中國獨特的文化與生活方式，在經(jīng)營理念和服務模式上不斷升級和創(chuàng)新，是本土企業(yè)致勝的法寶。

零售業(yè)：大潤發(fā)PK家樂福&沃爾瑪

2010年7月，注入大潤發(fā)和歐尚兩個品牌在大陸所有門店資產(chǎn)的高鑫零售有限公司在香港上市，一個中國最大的零售帝國龐然顯形—以門店數(shù)計，兩個品牌旗下共擁有197家門店，超過已有186家店的家樂福和沃爾瑪。

家樂福和麥德龍1995年進入中國，沃爾瑪1996年進入中國，而大潤發(fā)1997年才在臺灣開出第一家門店，直到1998年才在大陸開店。作為后來者，大潤發(fā)要想從三家巨頭的圍追堵截中脫穎而出談何容易，更何況在中國落戶的還有泰國零售巨頭卜蜂蓮花。

誰也沒有想到，一個從未有過零售管理經(jīng)驗的掌舵者黃明瑞能夠帶領大潤發(fā)從一家簡陋的倉儲雜貨店，變成了令沃爾瑪、家樂福生畏的零售業(yè)巨頭。事實上，機會對大潤發(fā)、家樂福和沃爾瑪都是均等的。據(jù)咨詢公司歐睿國際（Euromonitor）提供的數(shù)據(jù)顯示，家庭百貨零售市場是中國最大的零售細分市場，2009年總銷售額高達31680億元，約占零售總額的41%。2005年至2010年間，該市場以8.9%的年復合增長率增長，預計未來5年還將保持9.1%的增長。同時，大賣場的在大陸市場的普及率遠低于成熟市場，以法、美為例，其百萬人口擁有的大賣場數(shù)量分別高達25和12.3個，而在中國這個數(shù)字僅為2.4。

臺資商超企業(yè)大潤發(fā)因具備與大陸相同的文化背景，比洋品牌更了解大陸消費者的需求，在大陸迅速調(diào)整倉儲式銷售業(yè)態(tài)為大賣場經(jīng)營模式。黃明端發(fā)展出了一套獨有的經(jīng)營模式：介于美式（裝修效果圖）中央集權(quán)體系和歐式（裝修效果圖）以門店為主的模式之間的“均權(quán)制度”。

中國規(guī)模最大、贏利能力最強且?guī)缀鯊奈从谐舐劦倪@家連鎖零售商輕松擊敗了家樂福、沃爾瑪，當然零售商超江湖中洋土品牌的戰(zhàn)爭還遠沒有結(jié)束。零售領域，家樂福和沃爾瑪兩大巨頭的實力毋庸置疑，以大潤發(fā)為代表的中國零售企業(yè)尚任重而道遠。

家電業(yè)：蘇寧國美PK百思買

2003年，全球最大的家電零售企業(yè)百思買進入中國，而這時中國家電零售業(yè)市場還是國美、蘇寧與永樂三足鼎立，一派江湖亂戰(zhàn)的局面。幾乎同時成立于1990年的中國三家本土家電零售企業(yè)，相互之間競爭激烈，難分伯仲。

雖然中國當時有三家實現(xiàn)了規(guī)�；�經(jīng)營的家電龍頭企業(yè)，但從整體規(guī)模而言百思買擁有絕對的優(yōu)勢，當時百思買在北美有1000多家門店，每年300億美元的營業(yè)額，百思買曾經(jīng)的輝煌無人可及。 百思買進入中國之時，中國企業(yè)還停留在以低廉價格為導向的階段，而百思買所倡導的以服務為導向、擴大在線交易比重的模式已經(jīng)非常成熟。洋品牌進入中國家電零售江湖，讓家電零售市場的競爭日趨白熱化。

面對國際巨頭的壓力，國美電器兼并永樂電器，通過新ERP系統(tǒng)，首次在行業(yè)內(nèi)構(gòu)建了“真正”聯(lián)合共同體，中國家電連鎖巨頭蘇寧在洋品牌的壓力下不斷調(diào)整業(yè)態(tài)模式。蘇寧面對中高端客群推蘇寧Elite，探索自營模式，同時重點布局二三線城市。以京東為代表新興電商的咄咄逼人下，蘇寧進軍電商領域。蘇寧易購共享實體連鎖的全國物流系統(tǒng)，有1500家實體店線上線下配合，蘇寧易購在配送服務、響應時間等諸多細節(jié)都有質(zhì)的突破。

而百思買所堅持的自營模式在中國的發(fā)展依然緩慢，與其國際實力天差地別，其旗下五星家電也逐步被市場邊緣化。2011年2月，百思買官方宣布將關閉在中國大陸的9家門店，黯然退場。

洋土之爭：戰(zhàn)火何時燒往海外？

家居業(yè)、家電業(yè)與零售業(yè)，中國民族企業(yè)打了三場耗時持久但非常漂亮的翻身仗。筆者不禁又聯(lián)想到了一百多年前中國的那場洋務運動，只是換了一個時代，那句“師夷長技以制夷”的口號依然符合當下的這場商戰(zhàn)。中國民族企業(yè)在與對手國際知名洋品牌過招的同時，從對方的身上學習先進的理念與模式然后結(jié)合中國國情，創(chuàng)立一套適合自身企業(yè)發(fā)展同時又符合中國國情與消費者習慣的經(jīng)營方式，不斷擠壓對手的生存空間，直到讓對手在市場上無法生存。

進入21世紀的第二個10年，中國經(jīng)濟高速發(fā)展催生的本土品牌，由于本土優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，在全球經(jīng)濟低迷的大形勢下日益顯露崢嶸鋒芒。國際品牌與本土品牌的交鋒也呈愈演愈烈之勢，這場戰(zhàn)爭勢必還將繼續(xù)下去,是傳統(tǒng)國際大鱷繼續(xù)領跑，還是新興中國民族品牌繼續(xù)異軍突起，我們還將拭目以待。

紅星美凱龍戰(zhàn)勝家得寶等國際家居業(yè)巨頭也好，大潤發(fā)和蘇寧、國美取得洋土之爭的勝利也好，中國民族企業(yè)的發(fā)展之路依然是長路漫漫，中國近30年的商戰(zhàn)演變中，真正與國際品牌博弈的歷史不過十幾年。無論現(xiàn)如今取得多么輝煌的戰(zhàn)績，都只能代表過去，未來日益國際化的中國市場，民族品牌還將面臨更加激烈的國際競爭，更加殘酷的市場淘汰。

中國民族企業(yè)不僅僅需要打贏登陸中國本土的洋土之爭，還要將目光投向更加廣闊的國際市場，在完成自身國際化的進程后，不斷拓展海外市場，在他國市場實現(xiàn)打贏。我們有理由期待中國的民族企業(yè)，在全球市場上揚我國威，在他國順利實現(xiàn)本土化擴張。