家紡批發(fā)商生存危機下命運抉擇

    批發(fā)商作為家紡行業(yè)最傳統(tǒng)、最主要的渠道銷售商，因其在渠道開拓、貨物中轉、銷量提升等各方面有著不可忽視的作用，曾經(jīng)深受各家紡企業(yè)的追捧。然而在家紡行業(yè)新的發(fā)展形勢下，他們遭遇到了前所未有的經(jīng)營壓力。

    一、分銷商的可選擇面更廣，導致客戶流失嚴重。隨著科技、信息及交通的越來越發(fā)達，家紡供貨渠道和價格趨于透明化。越來越多的分銷商都會把疊石橋家紡市場作為他們的首要進貨渠道，畢竟疊石橋作為國內(nèi)最大的專業(yè)家紡市場，不僅選擇的余地更廣，更在于物美價廉。分銷商的“移情別戀”導致批發(fā)商的分銷渠道急劇萎縮。

    二、競爭手段過于單一，競爭日趨白熱化。相對于服裝等行業(yè)而言，家紡行業(yè)在經(jīng)營風險、利潤空間等方面依然存在著相當大的優(yōu)勢，而且進入門檻也比較低，導致進入者越來越多。雖然競爭日趨激烈，但批發(fā)商的競爭手段卻過于原始與單一。誰的批發(fā)價格便宜，鋪貨力度大，誰就具有明顯的競爭優(yōu)勢。但是，這種單一的競爭模式，最終導致的是批發(fā)利潤越來越薄，甚至入不敷出。

    三、批發(fā)商的服務支持體系已明顯達不到分銷商的期望。目前的家紡競爭硝煙彌漫，價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)此起彼伏。受困于這樣的市場環(huán)境，分銷商越來越渴望得到系統(tǒng)的市場指導，以期在新一輪的市場競爭中占得先機。然而絕大多數(shù)的批發(fā)商依然沿襲著“坐商”的經(jīng)營模式，根本無法有效提供相應的市場推廣方案與服務支持體系，導致分銷商很難再對批發(fā)商形成業(yè)務上的依賴性。

    四、行業(yè)不規(guī)范，批發(fā)商成利益犧牲者。為數(shù)不少的家紡企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始紛紛依靠批發(fā)商進行跑馬圈地，一旦做大做強，就毅然不顧曾經(jīng)相濡以沫的批發(fā)商，要么直接把砍刀指向了他們，要么成了渠道竄貨的始作俑者，而且家紡行業(yè)至今還沒有就批發(fā)商的權益保護形成明文規(guī)定。因此在廠商的博弈中，批發(fā)商作為弱勢群體往往成為了利益沖突的犧牲者。

    鑒于以上情形，家紡批發(fā)商的生存壓力越來越大，甚至可以說是到了生死攸關的轉折點。如果任這樣的形勢發(fā)展下去，那么批發(fā)商必將加速死亡的進程。傳統(tǒng)的家紡批發(fā)商“被死亡”已成為了行業(yè)不可逆轉的發(fā)展趨勢，而他們的死法也很簡單，無外乎于以下兩種方式。

    一是被行業(yè)所拋棄。從傳統(tǒng)渠道模式“廠家    批發(fā)商分銷商    消費者”來看，批發(fā)商在廠家和分銷商之間扮演著承上啟下的作用，這種作用在家紡行業(yè)起步與發(fā)展的前十年得到充分的發(fā)揮。那個時候，由于企業(yè)受到資金有限、交通不便利和信息不對稱等諸多因素的影響，批發(fā)代理成為了那個時期最實效、最便利的渠道合作模式，畢竟批發(fā)商在分銷渠道布局、當?shù)厥袌鍪煜ざ�、貨物周轉及時性等方面有著得天獨厚的優(yōu)勢，很多廠家正是借助批發(fā)商實現(xiàn)了區(qū)域市場向全國市場的邁進。但當時間推進到2005年以后，隨著交通設施、科技信息和企業(yè)實力的不斷發(fā)展，廠家已經(jīng)完全有實力和能力躍過批發(fā)商這一層面，而且為了實現(xiàn)利潤最大化和品牌最優(yōu)化，廠家也希望減少中間流通環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品推向終端。而批發(fā)商下屬的二級分銷商為了尋求上游的更大扶持，也更愿意同廠家直接合作。于是在生產(chǎn)廠家大力“削藩”和分銷商紛紛“反水”雙重壓迫之下，批發(fā)商儼然成了被逼上懸崖的孤家寡人。

    二是資金鏈崩盤。目前，更多的家紡批發(fā)商扮演著“物流中轉站”和“運輸隊長”的角色。他們把產(chǎn)品從疊石橋家紡市場集中采購回來，然后通過批發(fā)市場銷往各分銷網(wǎng)點，這種傳統(tǒng)而原始的經(jīng)營模式必須要有大量的庫存作為支撐，而庫存必然占據(jù)著大量的流動資金。前文我們也提到過：目前的家紡批發(fā)商主要通過低價競爭和鋪貨支持去搶占市場份額。這種單一的競爭手段所體現(xiàn)出來的弊端也是顯而易見的，低價競爭是以犧牲批發(fā)商利潤為前提的，鋪貨支持也會占用批發(fā)商相當一部分的現(xiàn)金流。傳統(tǒng)的經(jīng)營模式、單一的競爭手段、越發(fā)激烈的行業(yè)競爭……這一系列的因素使得批發(fā)商的經(jīng)營毛利率已從五年前的30%驟降到現(xiàn)如今的10%以下，而且毛利率還會隨著市場競爭的與日俱增而不斷的下降。總有一天，當批發(fā)商的利潤入不敷出或現(xiàn)金無法正常周轉的時候，就是家紡批發(fā)商崩盤的那一刻。

    古人有云：變則通，通則久。意思是當事態(tài)惡化到無法扭轉的時候，我們就要尋求創(chuàng)新與改變，唯有如此，才能更好的適應新的市場發(fā)展形勢，最終實現(xiàn)基業(yè)長青的目標。在生死存亡的關鍵時刻，家紡批發(fā)商求新求變已是勢在必行。要想在廠家和分銷商的兩面夾擊中生存并發(fā)展，家紡批發(fā)商就必須具備核心競爭力。這種核心競爭力直接表現(xiàn)在對廠家的議價能力和對分銷渠道的把控能力。筆者認為：構建批發(fā)商核心競爭力有以下三種途徑。

    第一種途徑：建立“專業(yè)化”經(jīng)營模式。

    道家始祖老子有云：少則得，多則禍。意思是把精力集中在一個或少數(shù)幾個方面可以得到更多的回報，

    而把精力分散到多個層面則可能引來禍害。在實際的市場經(jīng)營中，我們也更應該突出“專業(yè)化”，當然，此處提到的“專業(yè)化”并非倡導批發(fā)商只經(jīng)營一類或少數(shù)幾類產(chǎn)品，而是在眾多經(jīng)營的品類中突出一類，以期在分銷商心目中樹立“專業(yè)化”的形象，并以專業(yè)化帶動其他品類產(chǎn)品的銷售。筆者在家紡行業(yè)從業(yè)近十年，接觸過不少這種專業(yè)化的批發(fā)商。云南有位批發(fā)代理商，以毛毯銷售為主營業(yè)務，兼顧家紡產(chǎn)品銷售。據(jù)說一年毛毯銷售額達到上億元，并憑借著穩(wěn)定的毛毯客戶群，家紡做得也是風生水起。東北有位客戶專業(yè)經(jīng)營珊瑚絨毯，年銷售額最高可達二三千萬，半年前開始涉足家紡銷售。因為有豐富的珊瑚絨毯客戶資源，目前家紡銷售也已躍居該市場同行業(yè)前茅。縱觀家紡批發(fā)商，幾乎都是全品類經(jīng)營，無縫隙化覆蓋。如此經(jīng)營的優(yōu)勢是可以全面滿足分銷商的進貨要求，但不足之處亦是十分明顯。全品類經(jīng)營需要儲備大量的庫存，造成大量資金的占用。更致命的是：即使有些家紡批發(fā)商年銷售數(shù)千萬，但因為是全品類經(jīng)營，貨源渠道眾多與分散，無法以規(guī)�；�引起上游供貨商的支持，也無法以低價化和專業(yè)化取得分銷商的青睞。

    “有所得，必有所失�！币�想有所得，就必須先有所失，專業(yè)化正是吸納了這句話的精粹。批發(fā)商必須學會有所放棄，集中精力做到專業(yè)化經(jīng)營，唯有如此，才能重點突破，盤活全局。根據(jù)相關心理學研究表明：人們對專注于特定業(yè)務和產(chǎn)品的公司印象深刻，他們將這些公司理解成“專家”，認為他們有超出一般的知識和專業(yè)技術。專業(yè)化經(jīng)營可以帶來規(guī)模化效益，規(guī)模化可以提高與上游企業(yè)的議價能力，降低采購成本，低成本可以擴大對渠道的滲透力和把控力。因此，家紡批發(fā)商不妨可以根據(jù)當?shù)厥袌鎏攸c和自身經(jīng)營情況，確定一個品類作為自己經(jīng)營的主打品類，通過這一主打品類來擴大渠道影響力，最終帶動其他品類產(chǎn)品的銷售。

    第二種途徑：建立“品牌化”經(jīng)營模式。

    目前，大多數(shù)家紡批發(fā)商選擇“產(chǎn)品化”作為經(jīng)營模式，即以產(chǎn)品為紐帶，通過進與銷的差價獲取經(jīng)

    營利益。這種經(jīng)營模式完全以產(chǎn)品為導向，對價格因素極為敏感，往往細微的價格差就能決定經(jīng)營業(yè)績的好壞。因為價格因素對經(jīng)營成功的至關重要性，價格戰(zhàn)便成為了各批發(fā)商之間最有效的競爭手段。甚至有些批發(fā)商為了獲得價格上的競爭優(yōu)勢，不惜以犧牲產(chǎn)品質量為代價。雖然價格戰(zhàn)簡單有效，但它蠶食的是批發(fā)商的利潤，當利潤無法抵消費用的時候，便是批發(fā)商走到“盡頭”的時候，這噩夢式的一天遲早都會來臨。同時從合作關系來看，批發(fā)商和分銷商之間的合作因為完全建立在利益基礎之上的，直接導致的是客戶忠誠度的缺失。

    家紡批發(fā)商的經(jīng)營模式從“產(chǎn)品化”轉向“品牌化”已成為當務之急。何為“品牌化”經(jīng)營模式？即以品牌為導向，借助品牌知名度、美譽度和忠誠度等來實現(xiàn)搶占市場份額的目的。通過這種經(jīng)營模式，不但可帶來中低端產(chǎn)品市場的銷量，更能帶來高、新品的利潤，尤為關鍵的是批發(fā)商和分銷商可以建立起相互依賴的利益共同體。區(qū)域市場差異明顯化是中國市場顯著特點之一，這種市場特點為批發(fā)商進行“品牌化”經(jīng)營提供了有力的先決條件。

    那么，如何來建立“品牌化”經(jīng)營模式？很多咨詢公司和業(yè)內(nèi)人士都建議批發(fā)商自己建立品牌，但筆

    者認為：此建議甚為不妥，因為建立品牌需要花費太多的精力和成本，同時品牌建立是一個系統(tǒng)的工作，不是一蹴而就的。批發(fā)商應該在服務體系方面做強做精，這樣才能形成自我的優(yōu)勢與特色。所以，批發(fā)商可以選擇代理現(xiàn)有的品牌進行代理，當選擇的品牌在該區(qū)域運作成功后，可以再選擇代理第二個、第三個品牌，最后組建真正意義上的品牌營銷From EMKT.com.cn公司。代理多個品牌不僅可以有效降低上游企業(yè)“削藩”帶來的經(jīng)營風險，而且能夠通過無縫隙化的市場滲透實現(xiàn)對上下游的話語主動權。目前服裝鞋類等企業(yè)大多采取的這種模式，而且效果尚可。

    第三種途徑：建立“渠道化”經(jīng)營模式。

    渠道作為營銷4P之一，其至關重要性是不言而喻的。沒有渠道，再好的產(chǎn)品也無法實現(xiàn)它的價值。因此，誰掌握的渠道資源越多，誰就能在殘酷的市場競爭中擁有更多的話語權和主動權。作為家紡批發(fā)商，曾經(jīng)最引以為豪的便是為數(shù)眾多的銷售網(wǎng)點。但是在新一輪的市場競爭中，分銷商的紛紛倒戈，讓批發(fā)商失去了向上游企業(yè)直接叫板的資本。家紡批發(fā)商要想重現(xiàn)昔日的輝煌，掌握市場的主動權，唯有重新構建穩(wěn)定而健康的渠道網(wǎng)絡。在此，筆者比較推崇家電大賣場的渠道經(jīng)營模式，因為家電與家紡在某些方面具有不少的相似性，比如家電和家紡都屬于耐用消費品范疇，相當一部分消費者都是出于婚慶、喬遷等購物動機。蘇寧和國美作為家電行業(yè)兩大渠道運營商，正是憑借著完善的銷售渠道，實現(xiàn)了對上游企業(yè)和渠道資金的控制。

    目前的家紡行業(yè)，已經(jīng)有為數(shù)不少的家紡批發(fā)商紛紛掀起了學習家電賣場經(jīng)營模式的熱潮，較為成功的有四川紅棉紡家紡和吉林妞妞家紡等，他們的直營終端門店數(shù)都已達到數(shù)十家，年銷售額高達數(shù)千萬。渠道資源是一種稀缺資源，正是因為紅棉紡和妞妞家紡完全掌控了渠道資源，因此在與上游企業(yè)合作過程中掌握了主動權，實現(xiàn)了資源聚集效應。家紡批發(fā)商要想真正實現(xiàn)“渠道化”經(jīng)營模式，締造家紡大賣場連鎖王國，并非像很多客戶侃侃而談的那樣：找一個面積大的店面，整合幾個品牌就萬事具備了。家紡大賣場是一個系統(tǒng)性比較強的整體項目，首先應該建立一套科學有效運營體系，從選址、裝修、陳列、培訓、開業(yè)、培訓、日常運營等需要有科學的指導；其次需要構建一流的團隊，專業(yè)的人做專業(yè)的事才能把工作真正做好；最后還必須具備快速復制的能力，只有終端門店數(shù)量多了，才能最大限度的降低經(jīng)營風險，并提高與上游企業(yè)談判的砝碼。

    市場瞬息萬變，機會稍縱即逝。如果您積極的求新求變，或許還有把握命運的機會；但如果您墨守成規(guī)，那一定無法逃脫厄運的降臨。因此，家紡批發(fā)商唯有不斷創(chuàng)新、不斷改變才能適應風云突變的家紡市場。專業(yè)化、品牌化抑或渠道化是家紡批發(fā)商生存危機下命運抉擇的三種方式，但不管是哪種方式，都必須以公司化運營為前提，離開了公司化運營談模式，一切皆為空談。