不沉之舟:經銷商的生存思考

　　生存，對于經銷商來說，是一個現實而又長遠的問題，因為市場多變，競爭緊逼，每天都可能與對手短兵相接，大多數經銷商想的是如何擺脫困境，如何獲得更多的利潤，就如同穿上紅舞鞋一樣，想停都停不下來。如果想把自己的品牌做得久一些，還要考慮企業(yè)發(fā)展遠景，設計戰(zhàn)略規(guī)劃。所以，生存問題既現實又長遠。那么要想把自己的企業(yè)做成不沉之舟，經銷商又該有怎樣的思考呢？ 　　
　　生存的三重境界 　　
　　企業(yè)生存管理研究專家鄧正紅先生認為，企業(yè)生存并不完全是長短的壽命追求，根本是如何選擇自己的活法，如何使企業(yè)活得更有意義。他認為企業(yè)生存有三重境界：適者生存，基本生存和核心生存。適者生存主要針對企業(yè)是否活得下去的問題，是第一重境界；基本生存主要針對企業(yè)是否活得好的問題，是第二重境界；核心生存主要針對企業(yè)是否活得久的問題，是第三重境界。鄧先生的生存三重境界說，對于現在經銷商企業(yè)同樣適用。 　　
　　如果把經銷商群體按金字塔形狀排序的話，那么處于底部的大多數小型經銷商是在第一個境界之內，即現在還活得下去。其生存方式主要有三種：1.散落在批發(fā)領域，做大流通。這類經銷商面臨的最大問題在于，在批發(fā)市場萎縮的情況下，如何尋找新的利潤來源？2.擁有一定網絡，什么好做做什么，既做小品牌總經銷，又做大品牌分銷商。由于采取游擊作戰(zhàn)的方式，不能獲取持續(xù)利潤，是這類經銷商最頭疼的事情。3.有人脈關系，經營以團購為主。這類經銷商比前兩類經銷商活得滋潤，目前也是很多中高檔酒廠家青睞的對象。對于做大流通的經銷商來說，要想活得更好，有兩個發(fā)展方向：一是縱向延伸，控制城區(qū)便利店這樣的小終端；二是橫向延伸，增強自己的物流能力，做專業(yè)大流通商。對于有網絡有人脈資源的經銷商來說，需要做好服務，繼續(xù)鞏固自己的優(yōu)勢。 　　
　　處在金字塔腰部的是區(qū)域強勢經銷商，他們是在第二個境界中，即活得比較好。他們的共同特征在于，手里有強勢的品牌，有自己獨特的贏利模式。這部分經銷商的發(fā)展瓶頸是維護區(qū)域內的終端，比如頂級酒店，導致銷售成本上升；占有大量優(yōu)秀品牌，使資源分配成為難題；引進職業(yè)經理人，但權利如何下放是個問題�？梢哉f，經銷商從百萬到千萬的銷售額突破很容易，但從千萬到億突破就很難，如何突破發(fā)展的天花板成為區(qū)域性強勢經銷商面臨的最大問題�，F在處在這個境界的經銷商正在尋求自身的突破，總結起來有以下幾種：1.跨區(qū)操作，成立分公司以突破區(qū)域限制，很多區(qū)域強勢經銷商都采取這種策略。比如泰山名飲集團依靠大型連鎖超市的形式，完成了在山東的布點，確立了自己獨特的模式，又在北京成立了名飲公司，負責引進國外啤酒、紅酒在國內總經銷，以此來建立全國性網絡。2.通過區(qū)域經銷商之間的聯合，獲得更多的市場資源。在長期的市場操作過程中，區(qū)域強勢經銷商逐步樹立了自己的領導地位，對下游分銷商有很強的吸引力，使得區(qū)域聯合成為可能，目前上海、成都、江西等地成功的區(qū)域聯合體，為經銷商發(fā)展提供了很好的借鑒。 　　
  　處在金字塔尖部的是大型經銷商，現在行業(yè)內稱之為運營商，因為他們已經超越了產品代理的范疇。他們一方面繼續(xù)擴大酒水運營平臺，一方面向多元化方向發(fā)展，成為綜合性貿易企業(yè)。對他們來說，如何建立企業(yè)文化，讓企業(yè)活得更久一些成為最重要的問題。 　　
　　做哪類企業(yè) 　　
　　明確了自身處在哪個發(fā)展階段，有利于經銷商對自己的生存反思：我到了哪個階段，在這個階段我擁有哪些優(yōu) 勢，有哪些資源可以利用，將來自己要達到何種境界。也可以說，經銷商能看多遠，就能走多遠。從對市場版權中國葡萄酒信息網的預見性和趨勢把握來看，經銷商企業(yè)可以分為三類：一是先知先覺者，這類企業(yè)永遠領先市場；二是后知后覺者，這類企業(yè)跟著市場跑；三是不知不覺者，這類企業(yè)最終被市場所淘汰。 　　　　先知先覺不僅體現在抓住機遇上，還體現在未來發(fā)展趨勢的預測，對危機的未雨綢繆上。我們常說經銷商要關注三個環(huán)境的變化：國家的產業(yè)發(fā)展政策，是大環(huán)境；整個酒類發(fā)展趨勢，是中環(huán)境；區(qū)域市場情況，是小環(huán)境。現在很多經銷商引進洋酒，黃酒，也許這不是他們主要的贏利項目，但卻是未來的利潤來源，這就是一種占位思想。從未來發(fā)展的態(tài)勢看，經銷商群體需要對以下幾種趨勢加以關注：第一是國家的萬村千鄉(xiāng)工程。從目前來看，萬村千鄉(xiāng)工程還處在一個試驗階段，其形式有超市，有物流中心，也有經銷商合作，但無論未來的形式如何，其本質是國家管理，那么未來，經銷商會不會被納入這種管理之中，這種國有經營形式，會不會對經銷商形成沖擊，值得我們關注。第二是投資型經銷商出現。這類經銷商直接從酒廠買斷品牌，之后成立全國銷售中心，進行產品招商。投資型經銷商對傳統(tǒng)經銷商的沖擊在于爭奪產品的經銷權，靠資本沖擊經銷商的銷售渠道，因為他們很少和終端討價還價。這類投資型經銷商主要有三種形式：一是外行投資者，比如房地產，礦業(yè)，出版業(yè)等等；二是大型經銷商公司，比如浙江商源；三是酒類企業(yè)，比如華澤集團和古越龍山的合作，長白山葡萄酒和董酒的合作。第三是外資的進入。現在外資進入經銷商企業(yè)的情況還不是很多，但隨著中國流通領域的放開，外資通過扶植經銷商獲得市場的情況將會出現。第四是國家對流通領域的加強。從2006年-2007年，國家出臺一系列法規(guī)來規(guī)范食品產業(yè)，這提高了經銷商進入的門檻，同時也要求經銷商操作更加規(guī)范，因此經銷商公司化改造是大勢所趨�！　� 　　
　　遠離四條“死亡線” 　　
　　經銷商企業(yè)要想生存下去，成為不沉之舟，除了分析自身，先知先覺外，還要遠離四條“死亡線”。這四條死亡線理論是許繼集團董事長王紀年在人民大學一次演講中提出的。 　　
　　第一條是用人機制“死亡線”。是說一個企業(yè)在正常經營的情況下，員工的流動和淘汰率如果低于2％，企業(yè)將必死無疑。現在對于經銷商企業(yè)來說，很多都不會觸及這個死亡線，因為經銷商企業(yè)人員流動率甚至高于30％，如果把王董事長的理論補充一下，筆者認為，如果一個企業(yè)員工的流動率超過30％，那么這個企業(yè)也是必死無疑。在一個企業(yè)中，員工績效最好的只有20％是A類，中間的60％～70％是B類，業(yè)績最差的10％是C類。對于真正有競爭力的企業(yè)來說，吸收人才、清除C類員工是一項持續(xù)性的工作。因此，經銷商要把人力資源的優(yōu)勝劣汰、永續(xù)發(fā)展形成企業(yè)的制度，避免人員不流動或者流動過高。 　　
　　第二條是分配機制“死亡線”。是說分配當中，如果激勵的部分占員工全部收入的比例低于15％，那么企業(yè)必死無疑。因為獎金是對額外工作的獎勵，如果經銷商過多考慮經營、人員成本，對獎金進行壓縮，那么必然會降低員工的積極性。我們常說經銷商降低成本要節(jié)流，是從效率、管理的角度上出發(fā)，并不是要從員工身上節(jié)流。 　　
　　第三條是人才素質“死亡線”。是說在任何企業(yè)中，從事研發(fā)和管理的高素質人才比例低于企業(yè)總人數的10％，企業(yè)必死無疑。對于經銷商企業(yè)來說，管理人才缺乏是其最大的短板，一個主要的原因是，經銷商的企業(yè)沒有發(fā)展，老板不輕易放權，有才難以施展。要想有大的跨越，就需要經銷商轉變思維，以做事業(yè)的心態(tài)，以企業(yè)的思維進行管理。 　　
　　第四條是股本結構“死亡線”。是說在競爭的企業(yè)中，如果企業(yè)的股本結構是單一的，比如說純粹的老板占有100％的股份。
    因為得不到股份，就無法持續(xù)獲得工作的激情，員工就沒有持續(xù)工作的自發(fā)行為。當經銷商面臨生存空間變小時，只有勤于思考、不斷改變，才能遠離死亡線，一切活動才會變得游刃有余。

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