商業(yè)地產(chǎn)異地開發(fā)要跨幾道坎

　　異地開發(fā)在2 0世紀9 0年代初就有企業(yè)嘗試，屬探索階段，這時本土開發(fā)仍是主流。而到9 0年代末，異地開發(fā)才真正顯山露水，不少企業(yè)在開拓之中終于找到了適合自己的路子。進入21世紀之后的近幾年，異地開發(fā)開始占據(jù)主流舞臺，全面發(fā)威，不少相關企業(yè)得到快速發(fā)展，取得了不少成功的經(jīng)驗。因此，分析部分成功企業(yè)異地開發(fā)的模式，可以給我們提供一些有益的參考。
萬科模式：萬科1991年開始進行異地開發(fā)，后因受挫于1995年底進行戰(zhàn)略壓縮，將開發(fā)全國 13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營北京、上海、深圳、天津4個城市。1998年左右進行異地開發(fā)的第二次擴張，目前已擴展到全國2 3個城市，巳完成三大區(qū)域的戰(zhàn)略布局。在產(chǎn)品方面，萬科的布局是：一線城市主打中檔住宅，二線城市主打高檔住宅。為確保產(chǎn)品質(zhì)量在各地的均好性，萬科在產(chǎn)品標準化的基礎上提出了“精細化”運作方法，全國性思維與本土化策略相結(jié)合。前者即推擴統(tǒng)一的品牌，統(tǒng)一的管理方式，統(tǒng)一的價值觀；后者為主要依靠本土的人才，滿足本土的市場，滿足本土的客戶需求，各子公司實行統(tǒng)一的職業(yè)經(jīng)理人制度，總部統(tǒng)一管理財務、人力、項目決策，信息流等，總部高度集權。
　　順馳模式：與萬科相反，順馳在異地開發(fā)時，對子公司采取充分放權的模式，在北京上海等一線城市進行戰(zhàn)略性進入，通過子公司對一、二、三線城市全面鋪進，在兩年不到的時間內(nèi)就基本完成了全國化的戰(zhàn)略布局，其以經(jīng)濟板塊為基礎的戰(zhàn)略布局，已形成多個中心，以點帶面的開發(fā)格局。開發(fā)方面：采取“現(xiàn)金——現(xiàn)金”的商業(yè)模式，盡一切可能縮短付地款到收房款之間的周期，向分公司利用多項目操作優(yōu)勢，將資金在各項目的付款、開發(fā)、貨款和回款之間進行高效調(diào)度。
　　合生創(chuàng)展模式：合生創(chuàng)展1998年在香港上市，其資本實力非常雄厚。然而，其能成為異地開發(fā)的佼佼者，又絕非僅僅資本雄厚那么簡單。其開發(fā)模式特點：一是在有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域進行項目投資，并取得大量土地進行大盤開發(fā)。因為規(guī)模效益，其成本比其競爭對手要低很多；二是通過速度來提高資金使用率，項目推進快，開發(fā)周期短，避免了資金積壓的累贅；三是本土化方面采取創(chuàng)建式，在預開發(fā)地建立分公司進行地區(qū)開發(fā)。
　　綠地模式：綠地是上海地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，其異地開發(fā)模式有：一在產(chǎn)品方面，堅持以開發(fā)中低價住宅為主，將政府產(chǎn)業(yè)政策導向與市場運作規(guī)律緊密結(jié)合。二是發(fā)展本地咨詢隊伍，將自己的項目特色告訴本地咨詢員，讓他們?nèi)フf服本地客戶購買自己的產(chǎn)品，這是綠地致勝的核心法寶之一。三是產(chǎn)品本地化，綠地所有的項目設計都符合當?shù)厝说牧晳T，并將自己的成熟理念融入其中，讓客戶感到適當?shù)男缕媾c前衛(wèi)。四是確保開發(fā)物業(yè)品質(zhì)優(yōu)良，以贏得客戶的廣泛信賴，并以此提高企業(yè)形象。
　　從以上企業(yè)異地開發(fā)模式，我們可以發(fā)現(xiàn)：一是和企業(yè)領導者的性格關聯(lián)度大，如萬科的激進擴張之中又謹慎收縮，在熟悉異地開發(fā)的水性之后又大舉擴張，這和王石的冒險精神有關。順馳異地開發(fā)速度為王，突破行業(yè)常規(guī)的做法和孫宏斌的戰(zhàn)略思維和挑戰(zhàn)精神有關。合生創(chuàng)展的大盤開發(fā)低成本競爭和朱孟辰的標準式的商人注重效率有關，而綠地模式則再現(xiàn)了張玉良作為上海人精明的一面。二是以上模式優(yōu)劣各現(xiàn)。萬科模式的優(yōu)點是注重專業(yè)化，全國化思維與本土化策略結(jié)合較為到位，其平穩(wěn)發(fā)展空間更大，競爭力也更強。弱點是單一的住宅開發(fā)容易使自己變成拐腳馬，而一旦戰(zhàn)略失誤，其損失決非小可。順馳模式的優(yōu)點是能做到快魚吃慢魚，資本運菅能力也強，能夠及時準確地抓住戰(zhàn)略發(fā)展機遇和適應行業(yè)發(fā)展新形勢。缺點是在企業(yè)管理策略，企業(yè)贏利水平和可持續(xù)發(fā)展規(guī)模系統(tǒng)運營方面還有進一步提升的空間。綠地模式的優(yōu)點是本土化特色鮮明，比較穩(wěn)健，適應能力強，特別是對周邊城市產(chǎn)生的開發(fā)效果比較理想。缺點是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃容易陷入被動，同時產(chǎn)品開發(fā)難以進行全面創(chuàng)新，對非屬同類經(jīng)濟圈或者離上海幅射力影響偏弱的城市，其結(jié)果可能就要差強人意。合生創(chuàng)展的模式是擁有非常制度化，規(guī)范化的開發(fā)流程和完整的上下游產(chǎn)業(yè)鏈所帶來的成本優(yōu)勢，但其快速擴張的背后，仍然存在企業(yè)經(jīng)營理念與異地文化融合的難題。此外，從注重產(chǎn)品塑造到提高企業(yè)經(jīng)營是其下一步發(fā)展的重點課題。
    異地開發(fā)風險分析
　　進行異地開發(fā)，在快速拓展發(fā)展空間增強企業(yè)實力的同時，也不可避免地面臨著一些風險。目前一些比較突出的風險主要包括：
　　一是水土不服。開發(fā)企業(yè)對外地投資環(huán)境認識不全，乃至片面膚淺，從而給投資決策帶來風險，例如對市場規(guī)范化程度估計不足，因特殊政策致使丈量土地進入市場所帶來意外的競爭風險，或者開發(fā)企業(yè)被低地價所吸引，對相應的拆遷和基礎設施配套的高額成本始料不及從而最終陷入被動。有鑒于此，開發(fā)商在考察硬環(huán)境外，也要重視軟環(huán)境的問題。不能只從市場角度考慮項目的的可行性，還應對異地市場規(guī)范化等方面進行全面的考察。
　　二是產(chǎn)品定位失誤。部分開發(fā)商對異地市場的供需規(guī)模和結(jié)構(gòu)缺乏了解，對于消費者需求特征和偏好，異地的一些風俗習慣把握不準，又或者由于產(chǎn)品過于超前消費者無法接受導致產(chǎn)品定位失誤。因此，只有深入了解異地市場的規(guī)律和特征，掌握好市場定位的動態(tài)內(nèi)涵，才能開發(fā)出具有競爭力的產(chǎn)品。
　　三是管理不當給運營帶來風險。是高度集權，部分集權還是完全放權，母公司和子公司組織架構(gòu)與利潤分配問題如何解決，人才儲備是否能夠滿足項目開發(fā)需要，本部管理人員與外地人才怎樣融合等都要綜合考慮，不能在外地拿地后大招兵馬匆匆上路。
    異地開發(fā)策略分析
　　異地開發(fā)，開發(fā)商進行的是跨地域經(jīng)營，其經(jīng)營眼光已經(jīng)超越了簡單的地段理論，也不能停留在單個城市的選擇上，而是要投向國內(nèi)各大區(qū)域經(jīng)濟圈。房地產(chǎn)開發(fā)也因此進入以區(qū)域選擇為重要特征的競爭新格局。因此，開發(fā)商的資金運管能力，產(chǎn)品開發(fā)水平，企業(yè)文化與項目管理人才等必須相應地提高。
　　區(qū)域投資策略。目前已基本上形成了長江三角洲、珠江三角洲，環(huán)渤海地區(qū)、中西部欠發(fā)達地區(qū)等開發(fā)板塊，異地開發(fā)企業(yè)一般采取多區(qū)域投資以優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低開發(fā)風險，這也有利于企業(yè)品牌的推廣。而在同一經(jīng)濟圈中，在競爭激烈的中心城市進行保本的品牌性開發(fā)，在市場剛啟動的狀態(tài)區(qū)域進行高收益的風險性開發(fā)，在競爭較為激烈但市場還有一定潛能的區(qū)域進行深度開發(fā)。簡言之，在一線城市開發(fā)目的在于樹品牌，以搶占競爭的制高點，屬企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，二、三線城市開發(fā)以贏利為主，是企業(yè)經(jīng)營策略的具體運用。需要提醒的是，采用什么原則來衡量所要考察城市或經(jīng)濟圈與企業(yè)投資意向的匹配度，也是開發(fā)商必須高度重視的問題。除了考察經(jīng)濟圈中城市的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)匹配度，開發(fā)商還應考察城市，經(jīng)濟與房地產(chǎn)直接相關的各個指標，包括區(qū)域經(jīng)濟增長率，人均GDP，恩格爾系數(shù)，城市化水平等等。
　　提高資金運營能力。異地開發(fā)策略的首要條件就是資金問題，并且對現(xiàn)金流要求非常高。異地開發(fā)企業(yè)總開發(fā)資金應比當?shù)亻_發(fā)商擁有更雄厚的資金實力，才能保證自己獲得大面積的開發(fā)，并確立自己的競爭優(yōu)勢。再者，要擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流渠道，確保同關項目業(yè)務之間相互支持，短線模式的銷售型物與長線模式的持久經(jīng)營性商業(yè)項良性搭配，并盡可能將自己的開發(fā)項目與政府所體的區(qū)域規(guī)劃與城市規(guī)劃相等結(jié)合，這樣有利于擴大融資渠道。并在合理負債的條件下，充分發(fā)揮財務杠桿作用，提高自有資金的收益率和母公司的現(xiàn)金流的使用效率，從而確保異地開發(fā)持續(xù)穩(wěn)定和提高贏利水平。
　　提高產(chǎn)品開發(fā)水平。提供有競爭力的產(chǎn)品是地產(chǎn)企業(yè)異地開發(fā)的核心問題，地理位置，氣候條件，經(jīng)濟增長模式，地方文化等都對產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生不同程度的制約。對于長三角、珠三角和環(huán)渤海區(qū)域而言，它們的房地產(chǎn)區(qū)域特點非常明顯：
　　1、產(chǎn)品形式不同。例如珠三角、長三角氣候條件較好，開發(fā)商可以塑造良好的環(huán)境景觀，有時為了滿足消費者這種需求，甚至可以犧牲采光、通風的要求。而環(huán)渤海，則對采光通風要求較高，正南正北的通透板樓，更易得到消費者的青昧。在建筑風格上，由于文化背景不同，珠三角突出個性的建筑多，長三角則多體現(xiàn)各種現(xiàn)代簡潔的風格，而環(huán)渤海地區(qū)建筑風格，相對而言較為傳統(tǒng)。
　　2、產(chǎn)品營銷手法各異。珠三角的發(fā)展與其強勢的商業(yè)文化和從商意識密切相聯(lián)，長三角發(fā)展與產(chǎn)業(yè)工人遺風有關，而環(huán)渤海地區(qū)，長期的都城歷史使其與現(xiàn)代文明經(jīng)濟文化存在脫節(jié)現(xiàn)象，所以長三角的樓盤市場營銷賣點側(cè)重于性價比，珠三角更在意細節(jié)的描述，環(huán)渤海地區(qū)概念則大行其道。
　　3、需求機制有別。從以上三大城市群發(fā)展情況來看，它們經(jīng)濟增長的來源側(cè)重點不同。長三角屬投資拉動型，珠三角屬出口拉動型，環(huán)渤海地區(qū)則屬于內(nèi)需驅(qū)動型。這些特點在房地產(chǎn)方面的體現(xiàn)是，上海投資活動乃至投機活動顯著增加，房價因此節(jié)節(jié)高舉。珠三角港人置業(yè)雖多，但他們基本上用于自住。環(huán)渤海則基本上屬于本地實際居住需求在推動房地產(chǎn)市場的發(fā)展。
　　概言之，只有全面了解外地市場，在環(huán)境、戶型、規(guī)劃、設計等提供更優(yōu)秀的產(chǎn)品，才能保證異地開發(fā)獲得成功。
　　提高管理能力。異地開發(fā)意味著開發(fā)商在自身綜合能力和組織管理協(xié)調(diào)方面必須上臺階，尤其是對項目管理的理解能力和認識水平?jīng)Q定成敗。不同的企業(yè)異地開發(fā)有不同的管理模式，但不論何種模式，都應重點加強以下幾個方面：一是為項目公司灌輸母公司文化，促使子公司結(jié)合當?shù)丨h(huán)境能創(chuàng)造出適應發(fā)展能力，子公司與母公司的企業(yè)價值觀，經(jīng)營理念等協(xié)調(diào)一致；二是項目成功開發(fā)以后，利益分配機制有利于子公司進一步拓展業(yè)務和經(jīng)理人積極性的發(fā)揮，否則容易導致人才流動過于頻繁，最終因小失大；三是加強成本管理，包括拿地成本，開發(fā)成本等，成本的降低使企業(yè)輕松上陣，從而贏得更大的優(yōu)勢，這也是今后房地產(chǎn)企業(yè)競爭的一個重點所在。

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