從山東某商場的閉業(yè)分析零售商超存在的弊端

   山東R市一近30000平的大型購物廣場昨閉門停業(yè)。該商場始建于上世紀末期，經(jīng)歷了中國本土零售企業(yè)所能夠經(jīng)歷的所有過程，然而其興也博、其亡也忽，商界的殘酷在R地上演，不能說隆重，但極盡悲壯，期間又參雜著很多的無奈。這其中折射的當前無論是連鎖還是單店的零售商的經(jīng)營哲學，隱藏了諸多的缺陷，累計的漏洞對社會造成了大量的損失。這些現(xiàn)象，值得探討和借鑒。
   一、R市N商場發(fā)展歷程。
   1.  國營企業(yè)率先垂范，引入商超概念，開創(chuàng)R地先進商超營銷模式，營造CBD商圈。
   N商場原來是國營企業(yè)，在當?shù)貋碚f是第一家現(xiàn)代化零售商場，為R地導入了商超概念。所以，剛剛開門營業(yè)時，人流如潮，節(jié)假日更是貨架上基本是空的，補貨還未上柜就被一搶而空。仿佛回到了計劃經(jīng)濟時代。其實，當時的人們需要的不是商品，而是購買商品的行為感受，體驗商場購物的休閑體驗。所以，N商場銷售額一直承擔著該地所有零售行業(yè)的半邊天。
   從立項來看，當時的決策是正確的，是吸收發(fā)達地區(qū)的先進經(jīng)驗用于本地化改造的成功案例，N商場的地位是未來十年內(nèi)不被超越，所以面積接近三萬平，采用歐美景觀樣式設立通頂400平中庭，精裝修。這在九十年代末的山東二類城市來說已經(jīng)夠超前的。
   2. 獨家壟斷，樹立區(qū)域標桿，營造新商圈。
   兩年后，即二十一世紀初，大規(guī)模的改制風使N商場國企改為股份制私企。私企的管理理念更加嚴謹，運營模式趨于靈活。經(jīng)營管理上邀請北京翠微等大型購物中心的管理團隊輸出管理，超市方面引入沃爾瑪管理人員進行培訓授帶，使商場更加現(xiàn)代，管理更為科學，也大大增強了商場的競爭力和抗風險能力。
   商場改制和提升管理方式后，業(yè)績一直突出，代金卡銷售火爆，為經(jīng)營者提供了大量的無息流動資金用于商場再經(jīng)營。管理層相對穩(wěn)定，團隊和諧，與供應商關系融洽。銷售額成25-30%幅度增長。商場改制導入先進管理理念是長期戰(zhàn)略規(guī)劃和風險意識的正確選擇，是為了適應市場和對競爭對手到來的人力和經(jīng)營軟件資本的提前儲備。
   3. 市場導入競爭，面臨戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。任何市場的壟斷都是暫時的。
   06年末，山東的零售商場Y商城入駐，刮起了競爭的號角。N商場為了應對競爭，Y入駐前夕分派業(yè)務骨干出差前往Y同類城市分店探班，分析Y和其在當?shù)氐母偁帉κ值慕?jīng)營特點，本地商場在應對連鎖大型購物廣場的應對策略及促銷手段。
   提前做足功課，這樣有利于市場的戰(zhàn)略修正和自己商場的后續(xù)經(jīng)營。然而，短時間的市場調(diào)研畢竟看到的是表象，并不能觀察到本地商場和連鎖商場實質(zhì)性的經(jīng)營錯位和市場占有的殺手锏。即使節(jié)氣的促銷有獨特的思路和賣點挖掘，但是否適應自己的商場經(jīng)營，是否能夠為本地風俗及顧客消費習慣融合，還要依靠對本地市場長期的分析研究和外地有運營經(jīng)驗的軟件學習。
   4. 殘酷的市場競爭。
   市場的潛力可以培養(yǎng)和挖掘，但一段時期內(nèi)的容量很難擴充，R地區(qū)為欠發(fā)達地區(qū)，整體消費能力，中高端消費容量在2個億/每年，年增長率大約為20-30%，40-50平方米/每千人，30000平方中等規(guī)模的本地綜合性購物廣場還可以盈利，經(jīng)營起來比較容易，供應商和商場都可以盈利。然而，在商圈周邊再起一座大型購物廣場的話，在短時期內(nèi)很難成就三贏局面，最終，商場為本地政府的引資工作埋單。
   這個時候N商場的經(jīng)營策略被印證存在些許問題，一味的以市場占有為目標，忽視長期經(jīng)營打算，在節(jié)假日等“戰(zhàn)役”上投入過多精力和資本，雖然銷售額持續(xù)增長并創(chuàng)歷年來最高，但同期收益環(huán)比就低的可憐，甚至出現(xiàn)越賣越賠的局面。供應商在兩個商場合力擠壓下，利潤降到最低，消費者卻并不十分買賬，觀望態(tài)度明顯。
   5.內(nèi)外交困，一夜間大廈傾閉。
   兩個商場間的較量，結(jié)果一方面體現(xiàn)在客流量上，一方面體現(xiàn)在供應商的態(tài)度上。供應商對于商場就像晴雨表，在哪個商場盈利就把主流商品放在哪個商場，滯銷品或過季品放在另外的賣場。兩個商場各有優(yōu)劣，所以銷售額一直呈焦灼狀態(tài)。N商場依靠多年的積累依然擁有大部分的市場，Y依靠連鎖優(yōu)勢代金卡銷售火爆。
   然而，就在競爭日越激烈的時候，N商場股東投資其他項目，資金發(fā)生轉(zhuǎn)移，資金鏈在重要關頭發(fā)生斷裂，供應商結(jié)賬出現(xiàn)危急，沉重的打擊了N商場供商的參與熱情，于是大部分的供應商把Y做為其在R地區(qū)的KA賣場。隨著資金壓力的增大，擠購現(xiàn)象終于出現(xiàn)，N商場一夜間倒閉。
   二再先除去股東因素等非經(jīng)營因素外，現(xiàn)對N商場經(jīng)營結(jié)果的原因分析。
   1. 戰(zhàn)略前期制定缺乏前瞻性，后期調(diào)整速度慢，不規(guī)范。
   競爭對手到來的消息N商場已經(jīng)提前知曉，但戰(zhàn)略的調(diào)整和實施只是停留在口頭階段。例如董事會知曉本地單店很難與面積大過自己兩倍的連鎖商場競爭，開大型分店的戰(zhàn)略構思一直在探討中，最終卻被競爭對手在本地拔得頭籌，先開了一家分店。
   2. 市場培養(yǎng)態(tài)度不端正，盲目搶占高端市場少量消費群體，忽視真正的消費群體。
   兩個商場的銷售額總和，事實證明遠遠高過一個商場的自然銷售增長，這得益于商圈的吸引力，把R地其他上非主流商圈的客流吸引到這里，無形中風險變成了機遇。然而N商場不是把心思放在市場的培育和經(jīng)營上，而是注重代金卡的發(fā)行和與Y拼滿足高端客戶的需求，以己短處拼對方長處，雖然可以爭取部分利益，但產(chǎn)期下來失敗是不可避免的。 
   3. 戰(zhàn)略、戰(zhàn)術混淆、搖擺，盲目樂觀透露出認知力缺乏。
   缺乏整體戰(zhàn)略，沒有長期競爭的思想準備和策略應對是N商場失敗的最大因素之一。商場的管理層把目光不是放在內(nèi)部管理和人員梯隊建設上，而是注重依靠強大的宣傳和大規(guī)模返利短時期內(nèi)吸引顧客、保持人氣、提升銷售，結(jié)果自己的營銷費用，50%是為近在咫尺的競爭對手花的。結(jié)果把一場節(jié)氣促銷的優(yōu)勢當作戰(zhàn)略勝利來標榜，盲目的樂觀最終透露出危機意識的缺乏，導致失敗的結(jié)局。
   缺乏營銷而不是促銷人才，也是N商場失敗的原因之一。這類原因，歸根結(jié)底還是戰(zhàn)略不清晰造成的。促銷模式甚至部分企劃附件的樣式都模仿、追隨著目標商場的營銷動態(tài)，那么在消費者心目中永遠都是Y商場的第二出現(xiàn)，傷失了自己的經(jīng)營特色和成熟的經(jīng)驗，也就失去了自己的市場。
   戰(zhàn)略的搖擺還體現(xiàn)在團隊的培養(yǎng)上，在忽視自己本身經(jīng)營特點的同時，不加分析盲目引進不相關聯(lián)的幾個營銷策劃團隊對商場管理層進行培訓，結(jié)果沒有得到一項系統(tǒng)的思路和營運流程，到頭來還是需要自己進行專研摸索自己修訂。
   4.一味注重市場，忽視人員管理。
   競爭來臨，市場固然重要，但作為操盤手的管理和前臺人員更為重要。他們的思想左右著供應商等合作商的態(tài)度，甚至影響著消費者對商場某些方面的判斷和忠誠度。如何分布調(diào)整人員心態(tài)，對人員業(yè)務和思維方面設立階段性調(diào)整路徑，應該是領導層戰(zhàn)略核心組成的一部分。
三、         N商場的結(jié)局引發(fā)的思考。

隨著商業(yè)經(jīng)營風險的轉(zhuǎn)接給供商，零售企業(yè)現(xiàn)在越來越向商業(yè)房產(chǎn)運營商靠攏，目前又向資本運作商轉(zhuǎn)變。但零售企業(yè)的臨界面太廣，上游鏈接生產(chǎn)廠家和大小供應商、代理商，中游面對千萬普通消費者，下游滲入銀行等金融資本企業(yè)和水電等服務行業(yè)。一旦出現(xiàn)運營危急，國家大量資本將會被市場凍結(jié)，虛假零售利好將會成為泡沫，引起大量資本損失和多條資金鏈斷裂，造成千萬企業(yè)或小規(guī)模納稅人、經(jīng)營者經(jīng)營危急，社會效益太敏感。如何杜絕這類事情的發(fā)生或最大限度的減少各方面的損失呢，我想可以從以下幾點來做。

1、                   政府在本地大型商場設置巡檢小組，負責商場財務營運狀況的監(jiān)督和指導，防止資金鏈斷裂。

2、                   商場內(nèi)部制定科學嚴謹?shù)膽?zhàn)略思路，并嚴格長期持續(xù)有效的執(zhí)行。

3、                   營運管理上建立快速簡潔業(yè)務流程，發(fā)揮自我優(yōu)勢，與供應商等合作伙伴處理好關系并接受監(jiān)督。

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