企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵選擇

    在企業(yè)轉(zhuǎn)型求繼續(xù)發(fā)展的道路上，要么鳳凰涅槃，浴火重生；要么加速滅亡，銷聲匿跡！

　　文/龔超

　　諾基亞近日宣布公司一系列戰(zhàn)略規(guī)劃，包括管理層以及運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，以此加快公司在多元競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的執(zhí)行力，由此開(kāi)始了諾基亞的轉(zhuǎn)型之路。

　　曾擊敗摩托羅拉，居手機(jī)行業(yè)全球第一的諾基亞的被動(dòng)轉(zhuǎn)型，不由得讓人們開(kāi)始反思企業(yè)轉(zhuǎn)型方面的話題。

　　戰(zhàn)略方向——眾里尋它千百度

　　戰(zhàn)略方向是指企業(yè)制定戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)方向，是其對(duì)產(chǎn)品以及市場(chǎng)的綜合選擇。大多數(shù)企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，常常缺少對(duì)戰(zhàn)略方向的研究，甚至有些企業(yè)把產(chǎn)業(yè)方向或技術(shù)方向與戰(zhàn)略方向混淆起來(lái)。這些情況從根本上影響了企業(yè)制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，從而影響了企業(yè)持續(xù)良性的發(fā)展。

　　飛利浦的戰(zhàn)略方向就是定位于那些能夠盡量避免市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)且?guī)��?lái)穩(wěn)定且利潤(rùn)豐厚的行業(yè)。這家世界范圍內(nèi)家喻戶曉的電子品牌，近年來(lái)一直向“非電子”產(chǎn)業(yè)方面轉(zhuǎn)型，甩掉生產(chǎn)制造以及受市場(chǎng)波動(dòng)較大的業(yè)務(wù)包袱，從而以輸出品牌、技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)為主，并專心于利潤(rùn)豐厚的醫(yī)療等專業(yè)市場(chǎng)。出售半導(dǎo)體部，飛利浦將遠(yuǎn)離元器件和半導(dǎo)體這樣的周期性行業(yè)所產(chǎn)生的收入波動(dòng)，從而完成向更穩(wěn)健、更能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在的飛利浦不再是一家傳統(tǒng)的、垂直整合的電子公司，而是專注的聚焦在醫(yī)療保健和時(shí)尚生活等領(lǐng)域的公司。

　　如果一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式比較單一，勢(shì)必要求對(duì)其未來(lái)的戰(zhàn)略方向選擇一定要正確，但長(zhǎng)期從事單一業(yè)務(wù)，卻很容易陷入路徑依賴和視野狹窄的陷阱。通用汽車的崛起的一個(gè)重要原因就是搭上了美國(guó)戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展、油價(jià)低廉的順風(fēng)車。但是這個(gè)思路卻影響了通用領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略方向的判斷。80多年前，斯隆為通用制定的戰(zhàn)略就是讓旗下的各個(gè)品牌滿足各個(gè)收入階層，以后通用銷售收入增長(zhǎng)主要是按照這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)細(xì)分市場(chǎng)不斷強(qiáng)化展開(kāi)的。由于未能很好把握未來(lái)經(jīng)濟(jì)走勢(shì)，通用大部分的戰(zhàn)略方向還集中在類似SUV和皮卡這種能源效率最低的細(xì)分市場(chǎng)，油價(jià)飛漲給其造成了巨大損失。其實(shí)，早在20世紀(jì)90年代初期，通用就嘗試推出生態(tài)友好型發(fā)動(dòng)機(jī)的EV-1—一款完全依靠電池驅(qū)動(dòng)的插電式汽車，但由于其行駛里程的限制以及成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)公司的預(yù)期，通用不相信這類汽車可以在商業(yè)上取得成功，最終未能繼續(xù)投入精力研發(fā)，現(xiàn)在看來(lái)，不免令人惋惜。

　　正確選擇和確定戰(zhàn)略方向是保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。它對(duì)每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件非常困難的事情。因此，企業(yè)在研究制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，一定要深入研究產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和技術(shù)發(fā)展方向，結(jié)合自己的實(shí)際情況和目的，確定自己正確的戰(zhàn)略方向。

　　時(shí)機(jī)選擇——過(guò)了此村再無(wú)此店

　　轉(zhuǎn)型是一個(gè)痛苦的過(guò)程，企業(yè)轉(zhuǎn)型意味著將要走向一個(gè)不確定性很多的未來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、用戶需求、政府管制都有諸多不確定性，因此風(fēng)險(xiǎn)很大。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型似乎是大勢(shì)所趨，而選擇什么樣的時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)型，則是擺在他們面前的一道難題。

　　成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這是諾基亞早在2006年就定下的愿景。但僵化和官僚主義，大公司的通病在諾基亞的關(guān)鍵時(shí)刻表現(xiàn)出了強(qiáng)大的破壞力。它對(duì)新事物新技術(shù)的反應(yīng)速度，以及對(duì)市場(chǎng)的把握，包括新CEO對(duì)時(shí)機(jī)的選擇，都變得非常遲鈍。

　　蘋果產(chǎn)品的邏輯是從消費(fèi)者對(duì)于娛樂(lè)終端的需求出發(fā)，通信變成了搭載的一個(gè)單一功能；而諾基亞卻因?yàn)橐恢惫淌貜耐ㄐ殴δ艹霭l(fā)的思路，錯(cuò)失了對(duì)娛樂(lè)需求把握的時(shí)機(jī)。蘋果和Google都開(kāi)始放大屏幕尺寸滿足用戶瀏覽網(wǎng)頁(yè)和娛樂(lè)需求時(shí)，諾基亞卻一直無(wú)視著這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)最終意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性時(shí)已經(jīng)在高端智能手機(jī)中敗下陣來(lái)。諾基亞錯(cuò)過(guò)的另外一個(gè)時(shí)機(jī)是賣掉Symbian。如果它早做決定，擺脫這個(gè)“雞肋”的困擾，完全可以大幅削減公司在系統(tǒng)軟件上的巨額成本，從而專注于手機(jī)終端的制造和消費(fèi)者應(yīng)用的研發(fā)。

　　過(guò)去的輝煌，往往成為今日的枷鎖。正是諾基亞昔日的強(qiáng)大，使其在戰(zhàn)略上錯(cuò)過(guò)了選擇正確操作系統(tǒng)的時(shí)機(jī)，喪失了對(duì)新技術(shù)敏感的能力，從而對(duì)用戶需求變化不能及時(shí)把握以及對(duì)新市場(chǎng)業(yè)態(tài)精力投入不足。

　　IBM轉(zhuǎn)型堪稱最為經(jīng)典的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例。2004年底，IBM毅然決定甩掉上世紀(jì)80年代以來(lái)最富有標(biāo)志性的資產(chǎn)，將其PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想集團(tuán)，被廣泛視為告別傳統(tǒng)藍(lán)色巨人的轉(zhuǎn)型之舉。實(shí)際上，IBM轉(zhuǎn)型自上個(gè)世紀(jì)郭士納時(shí)代就已經(jīng)開(kāi)始，10年間兩次備受商業(yè)界關(guān)注的轉(zhuǎn)型，真正原因是時(shí)代正在對(duì)高技術(shù)的IT產(chǎn)品及服務(wù)業(yè)做出的新游戲規(guī)則。

　　一般而言，戰(zhàn)略時(shí)機(jī)選擇有三種，即提前性選擇、反應(yīng)性選擇和危機(jī)性選擇。企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)，要緊密結(jié)合市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)情況以及市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)做出有遠(yuǎn)見(jiàn)的提前性選擇。遺憾的是，在許多企業(yè)里，直到發(fā)生了大規(guī)模的危機(jī)才會(huì)認(rèn)識(shí)到時(shí)機(jī)選擇的重要性，正如日本富士膠卷、美國(guó)柯達(dá)膠卷這樣稱霸全球的膠片制造商那樣，延誤時(shí)機(jī)而付出了沉重的代價(jià)。 

　　運(yùn)營(yíng)模式——不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗

　　企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和市場(chǎng)、技術(shù)、政策等的不確定性，正迅速改變著企業(yè)生存與發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境。在這種局勢(shì)下，企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須開(kāi)拓新的視野，要能盡快調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)外部的變化迅速地做出決策。通過(guò)虛擬、聯(lián)盟與外界其他企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享，各種各樣的企業(yè)在發(fā)展中互相依賴，結(jié)成一個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”，在這個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”中，企業(yè)之間更像是共生關(guān)系，多個(gè)共生關(guān)系形成了企業(yè)生態(tài)鏈的價(jià)值網(wǎng)。

　　當(dāng)今的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式就是企業(yè)“生態(tài)鏈”之間的競(jìng)爭(zhēng)。社會(huì)很多產(chǎn)品都是由生態(tài)鏈上的這些企業(yè)共同的支持和服務(wù)所完成，大企業(yè)不可能單獨(dú)完成企業(yè)生態(tài)鏈各環(huán)節(jié)的工作。明智的公司在制定戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。與他人分享財(cái)富的公司最終將會(huì)獲得財(cái)富，而只注重自己的短期利益、損害系統(tǒng)總體利益的公司，最終的下場(chǎng)是失道寡助。

　　手機(jī)產(chǎn)品的生態(tài)系統(tǒng)不僅包括設(shè)備的硬件和軟件，還包括開(kāi)發(fā)者、應(yīng)用軟件、電子商務(wù)、廣告、搜索、社交應(yīng)用、基于地理位置的服務(wù)、全方位通訊以及其他很多東西。蘋果的應(yīng)用程序商店鼓勵(lì)了成千上萬(wàn)的獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商來(lái)提供這些App(應(yīng)用程序)，因此iPhone本身就是個(gè)消費(fèi)類產(chǎn)品，但同時(shí)也是個(gè)將App作為快速消費(fèi)品提供給用戶的平臺(tái)，這種方式吸引并粘住了越來(lái)越多的軟件開(kāi)發(fā)商和終端用戶，給其帶來(lái)了更廣闊的市場(chǎng)空間和豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。

　　正如有著80多年歷史的雄獅米高梅一樣，死在了生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)爭(zhēng)上。對(duì)于好萊塢整個(gè)主流而言，票房虧損并不意味著這部影片在整個(gè)過(guò)程中虧損。但是就米高梅而言，由于它沒(méi)有其他電視產(chǎn)業(yè)、消費(fèi)品衍生產(chǎn)品的制作，甚至主題工作延伸的部分(環(huán)球游自己的樂(lè)園，迪士尼有自己的城堡，華納有自己的哈利波特的樂(lè)園)，一旦在票房上失守，注定難逃虧損厄運(yùn)。

　　總之，歷史車輪不停重演，那些轉(zhuǎn)型的巨頭們，帶給我們的是一個(gè)又一個(gè)啟示。那些錯(cuò)失轉(zhuǎn)型好時(shí)機(jī)的企業(yè)，其溫水煮青蛙之后果讓人遺憾；而那些轉(zhuǎn)型有起色甚至成功的企業(yè)，其轉(zhuǎn)型過(guò)程也是驚心動(dòng)魄，艱難曲折。無(wú)疑，在企業(yè)轉(zhuǎn)型求繼續(xù)發(fā)展的道路上，要么鳳凰涅槃，浴火重生；要么加速滅亡，銷聲匿跡！

　　作者系仁達(dá)方略管理咨詢有限公司研究部經(jīng)理

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